TALK SHOW
Jul-20-2009

TALK SHOW – “O Bom Conflito – Juntos Buscaremos a Solução” – com a psicóloga Maria Tereza Maldonado foi um sucesso no Grupo LET

Por Alexandre Peconick (texto e fotos)


Maria Tereza Maldonado apresentou o que é “um bom conflito” antes de ouvir as perguntas e colocações de profissionais de Recursos Humanos do GRUPO LET

    O último dia 26 de junho foi histórico para o Grupo LET Recursos Humanos, que recebeu em um dos auditórios do Edifício Paris, em sua matriz no Centro Empresarial Barra Shopping, a psicóloga Maria Tereza Maldonado, autora do livro “O BOM CONFLITO – Juntos Buscaremos a Solução”.

     Membro da Academia Americana de Terapia Familiar, Maria Tereza veio esclarecer os profissionais do Grupo LET sobre as formas mais eficazes de como podemos lidar com os conflitos.

     Desenvolver nossa capacidade de ouvidoria para podermos lidar positivamente com os conflitos foi um dos pontos chave colocados por esta profissional Membro da Academia Americana de Terapia de Família. Nem sempre é tão simples, mas pode e deve ser muito prazeroso.

Em breve estaremos disponibilizando, em partes, a edição em vídeo do TALK SHOW.

Leia aqui a transcrição daquilo que de melhor foi falado no evento:

    Apresentação - Joaquim Lauria – Diretor Executivo do Grupo LET Recursos Humanos - É um prazer recebermos aqui a Maria Tereza Maldonado. Maria Tereza é autora do livro “O BOM CONFLITO”. Só temos conflito do momento em que acordamos até a hora de ir dormir. Então, a Maria Tereza vai trocar algumas idéias com vocês, buscar algumas soluções. Não será uma aula pragmática, mas são pontos importantes para uma importante reflexão em nosso dia a dia.

    Maria Tereza Maldonado (MTM) – Quando pensamos em conflitos que tipos de associações vêm a vocês?

    Respostas da platéia – Brigas, competição, antagonismo e divergência de idéias, discussões, confusão.

    MTM – Quando pensamos nesse tipo de respostas vemos que não existem relações sem CONFLITOS. As diferenças vão surgir sempre. A partir dessas diferenças surgem o conflito. Se o conflito pode ou não ser bom, esta é a questão? Em meus trabalhos com empresas e famílias os conflitos estão sempre envolvidos. Em seguida MT quis saber sobre quais as formações dos profissionais na platéia. Em qualquer área de atuação estamos gerenciando conflitos o tempo todo. O conceito do bom conflito surge quando conseguimos adaptar o problema e também quando conseguimos tomar conta da raiva. Mas se deixarmos a raiva tomar conta de nós o efeito cresce negativamente. Na questão das diferenças é muito interessante quando conseguimos transformar isso em bom conflito. Isso é possível quando conseguimos realmente nos colocar no ponto de vista do outro. Muitas vezes isso é difícil. Quando defendemos demais o nosso ponto de vista, isso nos impede de escutar aquilo o que o outro está dizendo. Ás vezes o outro está falando e eu só estou imaginando como eu vou refutar e aí a agente perde o campo em que a diferença está se formando.

    Também é muito importante aperfeiçoarmos a maneira de fazermos perguntas. Isso é muito importante para nos aperfeiçoarmos no ponto de vista do outro. “Mas o que te levou a pensar assim?” “Quais são seus reais pontos de vista?”. Tudo isso vai enriquecendo o campo de exame das divergências. Com isso vamos aperfeiçoando a escuta e a maneira de falarmos com a pessoa. O bom uso dos recursos de comunicação é fundamental para transformarmos as divergências em bom conflito. A partir disso tudo, vamos, entendendo as diferenças e buscando encontrar uma área em comum. E dentro dessa área em comum das divergências vamos construir as soluções satisfatórias a ambas as partes. Esse é o caminho fundamental da questão.

    Dentro desse caminho podemos estar resolvendo as divergências diretamente com a pessoa com a qual estou conflito. Mas às vezes a história fica muito complicada e aí precisamos de uma terceira pessoa que é o mediador. Quando aparece o mediador – e atuamos como mediadores em inúmeras situações – este vai precisar conquistar a confiança das pessoas envolvidas, entendendo qual é a complexidade daquele conflito. Entender qual é a visão de um, qual é a visão do outro e formar uma visão maior, mais ampla do que aquelas duas visões parciais. Para isso precisaremos perceber os interesses e as necessidades que estão ali subjacentes, ou seja, uma coisa é o que a pessoa diz que quer e a outra é o que realmente a pessoa quer.

    Ajuda muito quando a gente vai desenvolvendo cada vez mais habilidades como o nosso olhar. Que nunca paramos de desenvolver. A capacidade de ver a coisa por cima, mais acima, uma visão sistêmica, ou seja, o que está ligado naquilo, o contexto. Devemos saber responder a pergunta: o que eu faço para influenciar o que o outro faz? Isso é fundamental para o mediador saber. O que na verdade um faz pelo outro? O que está sendo criado nesse sistema composto pelas várias partes que estão em conflito. A questão é que nós criamos o problema juntos, então juntos devemos buscar a solução.

Profissionais do Grupo LET assistem atentos à exposição de Maria Tereza Maldonado sobre o tema “O Bom Conflito”. Depois foi a vez da interação com a facilitadora do evento

    Vamos trabalhar com a questão da co-responsabilidade. Vamos procurar perceber em que direção caminham as necessidades daquelas partes em conflito. Como podem ser satisfeitas ao mesmo tempo. Tem um autor que eu gosto muito nessa área que é o Willian Murray e ele tem uma historinha muito simples de duas pessoas que brigavam pela mesma laranja com os argumentos os mais variados possíveis. Cansadas de brigar as pessoas resolveram dividir a laranja ao meio. Foi aí que elas se tocaram quando viram o que cada uma queria fazer com a laranja. Uma espremeu a laranja e a outra raspou a casca. Quando elas viram isso, chegaram à conclusão de que ambas poderiam ter a laranja inteira. Então muitas vezes nossas criamos situações de conflito por falta de clareza na comunicação. A gente não pergunta, já fazemos uma série de suposições e saímos brigando. Então uma das questões que se faz na resoluções dos conflitos é a ligação com a percepção com o que há de realmente importante no que a outra pessoa está demandando. E em muitas dessas situações conseguiremos resolver com uma rápida e satisfatória solução para ambos os lados. Por isso é que na questão da resolução dos conflitos usamos muito a imagem (foto) do iceberg que está ali aparecendo na superfície, quando muitas das vezes o real conflito nem está aparecendo explicitamente. É o conflito latente, quando um sorri para o outro, mas na verdade está pensando em detonar essa pessoa. Essas correntes subterrâneas vão acontecendo intensamente. Por isso é importante sairmos da ponta do iceberg e mergulharmos para entendermos quais são os interesses subjacentes. Vamos focalizar nos interesses. Se conseguimos trazer à tona esses interesses subjacentes, as pessoas que são antagônicas poderão se tornar aliadas para atacar o problema. Quando conseguimos fazer essa virada nos concentramos em várias soluções plausíveis.

    Frequentemente em equipes de trabalho temos “brigas silenciosas”, aqueles olhares meio de lado. Então muitas vezes podemos fazer uma reflexão para olharmos conflitos que estão em um caminho destrutivo e levá-lo ao um convívio mais interessante. O objetivo quando estamos trabalhando em um bom conflito é justamente transformar isso em terra fértil e criar soluções razoáveis para ambos os lados. É possível transformar conflitos que caminham para um lado destrutivo em acordos interessantes.

    Muitas vezes uma pessoa envolvida em conflito pensa: quero ficar com a melhor parte desse bolo, quero criar um acordo que seja essencialmente favorável a mim. No entanto quando pensamos nos dois lados podemos gerar soluções que sejam melhores do que aquelas apresentadas inicialmente de forma individual pelas partes em conflito. Podemos fazer o bolo crescer. Esta maneira de lidarmos com os conflitos é uma das muitas que habitualmente utilizamos no nosso dia a dia. Todas as maneiras de lidar com o problema podem ser boas ou ruins, dependendo das prioridades que elencamos. Não devemos nos acostumar a varrer as coisas para debaixo do tapete. A questão do “deixa ele fazer isso, não vou ligar”, se for repetitiva também pode gerar algum problema futuramente. Há também a solução de compromisso, “um pouco do que eu quero, um pouco do que ele quer”, pode até criar soluções satisfatórias, mas muitas vezes não cria soluções tão satisfatórias como se ambos pensassem juntos. Já o uso do poder, quando estamos em uma posição hierárquica elevada gera abusos. Vai gerar ressentimentos, mágoas. E quem usa e abusa do poder, mesmo sem se dar conta empobrece. O poder se torna solitário!

    E o que nos propomos aqui é transformar o conflito em uma coisa boa. Frequentemente a gente se queixa da outra pessoa. “Ah, essa pessoa é complicada na minha equipe, ela se reclama de tudo...” Mas será que aquela pessoa é o problema? Na verdade são apenas determinados comportamentos daquela pessoa que criam complicações. Então quando vamos tentar, dentro dessa ótica do bom conflito, fazer uma separação entra a pessoa e o problema, podemos realmente atacar o problema e sermos gentis ao mesmo tempo com a pessoa. Porque muitas vezes o que acontece é que o conflito cresce a níveis insuportáveis e as pessoas se atacam e o problema fica largado, sem soluções. A maioria dos conflitos cresce porque pensamos que o problema está nas pessoas. E não está!

    Devemos ampliar nossos recursos de comunicação, fazendo perguntas abertas que propiciem respostas mais abrangentes. Podemos fazer perguntas exploratórias, “como aquela pessoa chegou àquela maneira de pensar?” Podemos também fazer perguntas reflexivas, que façam as pessoas pararem para pensar. São perguntas que vão abrindo o território do entendimento da questão dos conflitos. Quando fazemos perguntas queremos mais tempo para escutar, para entendermos a perspectiva do outro. A escuta sensível fará a base dos acordos de um conflito. Entendendo melhor, escutando melhor, eu terei mais ferramentas para examinar a base onde os conflitos se originam e se desenvolvem.

    Uma outra questão importante também é expandirmos a nossa capacidade de fazermos o reconhecimento do conflito. Muitos conflitos crescem pela falta do reconhecimento, pelo fato de não entendermos que aquilo é um conflito, que há um conflito latente. Exemplo: o meu chefe imediato jamais faz um elogio a respeito do meu trabalho, ele só me critica. Isso aos poucos vai criando um ressentimento, mágoa, um mal-estar e vai minando a produtividade no trabalho. Nas reuniões de condomínio geralmente o que vemos é um ataque generalizado entre as pessoas, enquanto os problemas ficam lá, soltos, sem serem resolvidos. É muitas vezes isso é uma questão de falta de reconhecimento, de apreciação – “eu não apreciei o que você fez”. O reconhecimento contínuo vai gerando um clima de bem-estar nas relações humanas porque vamos estar cuidando da auto-estima do ser humano.

    A questão das críticas também pode ser melhor trabalhada. Se não gostamos de algo podemos dizer isso de uma forma não depreciativa, esta atitude vai fazer muita diferença e vai ampliar nossa capacidade de neutralizar a agressividade das pessoas. Se uma pessoa vem para você com uma atitude grosseira você não deve responder na mesma moeda. Isso iria multiplicar o problema. Se você consegue esvaziar o balão da raiva do outro por meio de uma reação gentil, educada, você surpreende a pessoa.

    Temos um conjunto de habilidades a ser desenvolvido para a resolução de conflitos; entre eles estabelecer a confiança, se comunicar com eficácia, cultivar a neutralidade (Istoé, ouvir sempre todas as partes envolvidas), com paciência vamos captar a complexidade do conflito. Muitas vezes há duas ou três visões daquela mesma situação e todas elas são válidas, é só uma questão de se chegar a um acordo onde não haja vencedores e vencidos, mas apenas vencedores. Quando apenas se quer ganhar a discussão, as pessoas perdem a percepção do que podem ganhar com a discussão.

Abrindo para as perguntas, comentários e reflexões:

    Alexandre Peconick – Assessor de Comunicação - O budismo fala muito em resolver conflitos por meio de situações caóticas; fala que a situação caótica é boa para descontruir para depois construir, mas somando as diferenças. Como na prática podemos somar diferenças? Gostaria que você nos contasse uma situação caótica que vivenciou para construir esse lado positivo do conflito?

    Maria Tereza – Vamos definir situação caótica. Há várias ordens de caos. Podemos ter um caos moderado ou uma confusão generalizada. Lembro de uma situação de caos moderado onde havia uma equipe interna e outra equipe externa, que era de venda, responsável pelo contato com o cliente. Os dois grupos viviam se espetando. A equipe externa achava que a interna não tinha um ritmo acelerado o suficiente para atender a demanda dessa equipe externa. Por outro lado a equipe interna pensava que a externa era um bando de gente apressada que queria criar tumulto dentro da empresa. Acontecia uma tensão forte entre as duas equipes que minava a produtividade. Era necessário que cada equipe trocasse um pouco de posição e observasse o trabalho da outra equipe. Para que um pudesse entender mais as dificuldades, demandas e pressões da posição de trabalho do outro. Ampliando a sua percepção sobre o trabalho do outro seria mais fácil criar a coesão entre as equipes. A empresa deve perceber que está em um contexto maior, com suas vizinhanças, um contexto social. Se cada um se limita à sua unidade, sem desenvolver uma visão sistêmica, é muito fácil perder o entendimento de que ele faz parte de um conjunto. E cada um precisa trabalhar em função do conjunto. Se parte do conjunto não está funcionando satisfatoriamente todo o conjunto irá perder. E também deve-se reconhecer qual é o impacto do estresse sobre a atividade das pessoas.

     Trabalhei durante muito tempo também em um hospital privado fazendo um grupo de reflexão da equipe que trabalhava na UTI neonatal. Eles viviam em uma situação constante de muito estresse. Chegam as famílias bem estressadas porque seus recém-nascidos estão em uma situação de risco. Há bebês que ficam sete meses internados em uma UTI. Muitas vezes esse sofrimento das famílias redundava em uma grande pressão sobre a equipe. E o estresse gera comportamento de irritabilidade, de exigência, de reclamação. Então quando a UTI estava cheia eram freqüentes os confrontos entre a equipe de enfermagem e a equipe médica, por exemplo. Surgiam situações complicadas. Para poder criar soluções para diminuir o estresse de todos e criar confiança comecei a desenvolver ações muito simples. Uma delas foi colocar um painel de fotos na UTI, mostrando como as crianças entravam e como ficavam bem depois de sair dali. As próprias famílias mandavam. Criava-se um vínculo delas com a maternidade. Então quando entrava uma família muito estressada, olhava para o painel de fotos e vislumbrava que poderia ter uma boa saída para o seu caso.

     Outra medida foi a de ampliar o horário de visitação e uma série de pequenas ações que serviu para amenizar o estresse.

     Hellen Martins – Seu livro é encantador e cada vez que lemos nos vemos em situações ali descritas no livro. Por isso é que é convidativo. Começamos a refletir sobre o trabalho e a vida, e tem uma frase, na verdade duas...que “As pessoas vivem por viver”. O que eu acho que é isso? Que elas não têm a prática de se auto-analisarem...O seu livro faz com que possamos repensar isso. Qual é o link que faço do seu livro com essa frase, é que “quando a gente pensar em resolver conflitos, devemos pensar nas nossas posturas, o que o nosso comportamento contribui para o conflito”, ou seja, não dá para “viver por viver”. Ao meu ver, infelizmente, as pessoas não pensam dessa forma. Nunca achamos que o problema é nosso, apenas atacamos o outro jogando nele a culpa pelo problema...
Uma outra frase que eu sempre penso, que na verdade foi uma indagação, me foi dita em um trabalho anterior: “Você sabe o quanto afeta as pessoas?” Isso ficou marcado em minha cabeça. No seu livro está claro que sempre afetamos as pessoas, com o que a gente faz e com o que a gente fala.

     Há questões também que minha condição profissional me permite resolver. Por exemplo, hoje sou Coordenadora de RH da matriz do Grupo LET. Sou líder de uma equipe. Mesmo que eu não queira sou cobrada a mediar conflitos. O livro O Bom Conflito também me fez pensar muito na forma como eu devo falar com as pessoas. É curioso o quanto temos que ter cuidado com as palavras. Sabemos que muitas vezes as pessoas não interpretam exatamente o que estamos falando e isso gera conflitos. É uma questão a ser aprimorada. Saber ser ouvida e ouvir com menos resistência, ou ainda como conquistar a confiança dos outros são desafios muito grandes para mim. E o conceito de co-responsabilidade é essencial para construir uma solução dos problemas.
Maria Tereza Maldonado – Muito bem Hellen, o desenvolvimento pessoal e profissional é um processo que não termina nunca. Não devemos depositar no outro toda a responsabilidade de resolver um problema. É uma questão a ser dividida. Não é fácil dividir isso na prática mas é uma riqueza poder trabalhar essa superação, essa percepção.

     Alexandre Peconick – Assessor de Comunicação – A força da palavra é vital. Pessoas falam coisas e não têm a exata noção do que o outro interpretou e se interpretou o que você esperava. Como pessoas tímidas podem na prática vencer um conflito silencioso; aquele onde na realidade as pessoas envolvidas não chegam às vias de fato e, mais do que isso, nem sequer trocas acusações ou intrigas verbais?

     Maria Tereza Maldonado – Para responder a esta pergunta digo inicialmente que a palavra é apenas um elemento da comunicação. A não-palavra também gera conflitos. Muita coisa é transmitida pelo olhar, pela expressão corporal, pelas ações. Aliás, quando alguma coisa dessas entra em contradição com a palavra; a palavra então passa a ser a menos importante. Se alguém diz que gosta muito de você mas executa ações que mostram o contrário, o conflito será maior. Se uma pessoa fala muito, mas não faz nada daquilo o que fala, suas palavras perdem valor.

     Hellen Martins – Quando eu falo que a gente se vê no livro enfatizo que há vários exemplos da família. Vi minha sogra lá, vi a minha mãe; porque os pais fazem muito isso, reclamam muito, mas não fazem a parte deles e não deixam a gente fazer a nossa.

     Maria Tereza Maldonado – Em uma equipe de trabalho há muito prejuízo gerado por pessoas que falam muito e fazem pouco; há muito disso nas pessoas centralizadoras.
Priscilla Monteiro – Como você gere este tipo de conflito dentro de uma equipe de trabalho? Enquanto líderes de uma empresa, estas atitudes da incoerência entre palavras e ações são as mais difíceis de serem conduzidos. Quando o conflito se origina do não cumprimento de regras sabemos que temos mais ferramentas para resolve-lo; mas e quando esse conflito é meio sub-terrâneo, é pessoal; sabemos que hoje as empresas valorizam demais o lado comportamental justamente porque aumentou muito a dificuldade das pessoas em lidarem com as relações humanas, como a gente traz à tona os conflitos superficiais para tentar resolver, porque não adianta você ignorar quando duas pessoas de sua equipe não se tocam, não se cruzam e não conseguem lidar nem profissionalmente. Qual é a melhor forma de lidar com isso?

     Maria Tereza Maldonado – A estratégia aqui depende do exercício de nossa sensibilidade como mediadores do conflito, como pessoas neutras que observam o conflito por cima, com uma visão abrangente. Em determinadas situações esse mediador chama abertamente essas duas pessoas e expõe que está percebendo um conflito e abre uma conversa a respeito das possíveis causas, enfatizando que a equipe precisa muito do potencial de vocês dois unidos. O mediador deve perceber qual é o nível de dificuldade do conflito e avaliar por onde é possível entrar. Em outras situações temos que “comer pelas beiradas”, ir de mansinho, até poder o mediador ajudar os dois em conflitos a tocar na ferida.
Voltando à questão do tímido que engole sapos, quando a gente diz que “eu sou tímido”, isso é mentira! Sou tímido em determinadas circunstâncias, não sou tímido em outras circunstâncias. Aí devo me perguntar: nessas situações onde não sou tímido o que eu posso fazer para me conectar com o meu lado tímido e fazer com que este “acorde, desperte”? Ninguém é 100% tímido, seguro ou destemido. Ninguém é 100% coisa nenhuma. Nós somos feitos de polaridades. Temos medo, coragem, timidez, ousadia, tudo isso. A questão é a de ver que em determinados instantes estamos mais para um lado ou mais para outro lado. A questão é que nunca devemos parar de trabalhar para ultrapassar barreiras. O tímido deve dizer a si mesmo: “Estou me enganando, eu não sou tímido!”

     Monique Paiva – Focando nesta questão de comportamentos penso que seu livro nos dá muitos subsídios de habilidade coma negociação de conflitos, mas pensei no foco de RH como mediador de conflitos. Ás vezes você encontra pessoas em sua equipe de trabalho com comportamentos tão arraigados que eles nunca percebem que estão fazendo isso, ou seja, que podem ser geradores de um conflito em potencial. Eles às vezes têm uma estratégia de resolução muito agressiva ou muito inassertiva, mas não percebe. Como devemos trabalhar isso, com uma pessoa que não percebe sua própria agressividade geradora de conflitos?

    Maria Tereza Maldonado – Claro que há determinadas situações bem mais complexas e difíceis de se resolver. Mas acho que é muito útil percebermos que é muito forte que determinado comportamento repetitivo de uma pessoa pode não estar só representando uma característica daquela pessoa. Mas pode estar representando uma voz de parte de um grupo. Dou aqui um exemplo bem prático. Certa vez estava conversando com o pessoal de uma equipe escolar. Nessa escola houve uma mudança de gestão bem significativa para uma gestão mais hierarquizada, onde a gestora era que mandava, aí houve outra troca para uma gestão mais participativa. Aí a nova direção confessou certa dificuldade com certos professores que dizia, “entrava mudo e saia calado das reuniões”. Ocorria que a pessoa nada falava na reunião, mas saia dali e ia fazer algo completamente diferente do que tinha sido resolvido. Essa pessoa então era considerada “a pedra no sapato da equipe”. Na reunião seguinte abordou-se a questão de que “não é fácil fazer mudanças significativas rapidamente”. Então quando isso acontece é comum que uma parte da equipe vá aderir, mas a outra vá ficar “na retranca” – pensando “pra que foi mudar esse negócio, já estava tão bom?!”.

     Na dinâmica de uma equipe há o desejo da mudança e a resistência à mudança e que muitas vezes é personificado por um ou outro grupo de pessoas. Estrategicamente o que é interessante? Abordar a questão como sendo da equipe e falar abertamente sobre os motivos que geram as resistências. Quando você joga a situação no ar você tira a responsabilidade de uma única pessoa e coloca a questão como sendo do grupo. Isso acontece muito em salas de aula que têm aquele aluno que é uma peste, mas na verdade ele é só um representante de uma demanda reprimida de um grupo de pessoas tímidas que não tem capacidade para fazer aquilo. Temos que ter em mente que o comportamento é uma “voz que expressa algo relativo àquele contexto e não apenas sobre aquela pessoa”.
É interessante falar em relação a uma música que quanto mais vezes escutamos a mesma música, “mais diferentes vozes” percebemos nela. Se você está atuando em um grupo de trabalho haverá sempre várias vozes a ouvir “dentro da mesma música”.

    Julio Cesar – E se acontecer o inverso, não a equipe, mas sim o líder for o gerador de conflitos, como podemos lidar com isso? E isso acontece, muitas vezes a sua equipe é tranqüila, mas o seu líder gera inúmeros conflitos...

     Maria Tereza Maldonado – Sim, acontece. Quando temos uma empresa muito hierarquizado em que o líder tem um grande poder e muitas vezes abusa desse poder de forma coercitiva a equipe vai ficar acuada. Mas o ideal é que a equipe troque idéias mesmo sem a presença desse líder. Como essa equipe está pensando em lidar com as características desse líder que não estão agradando? Como eles podem se expressar com esse líder de uma outra forma? Quem mais eles podem procurar? Essas perguntas devem ser respondidas. Temos problemas típicos como este em empresas públicas. Líderes que na verdade não tem talento e competência para ocupar aquela posição costumam ser autoritários para mascarar um questionamento sobre si mesmos. Dentro daquela situação o quê de melhor a equipe pode fazer? A resposta a esta última pergunta é urgente. Ás vezes o líder que não sente uma reação de sua equipe continuará com aquele tipo de comportamento, pois imaginará que está agradando. O líder tem determinados tipos de comportamento dos quais não está se dando conta.

     Há uma situação parecida com esta que eu até coloquei no livro também de uma gerente que era muito ríspida, extremamente crítica e não dava nenhum suporte. Uma de suas funcionárias estava muito estressada. Eu perguntei a esta funcionária: O que você está fazendo com o que fazem com você? No caso esta funcionária estava entubando, colocando a raiva para dentro, mas não tomava atitude nenhuma. Quando ela conseguiu trabalhar sua assertividade, conseguiu, vamos dizer assim, ir encurralando essa chefe. Ás críticas da chefe ela rebatia com perguntas objetivas, buscando identificar as causas da insatisfação daquela líder. Descobriu que esta só sabia criticar, mas não sabia o quê exatamente não ia bem. Então a nova estratégia da funcionária foi a de fazer muitas perguntas desafiadoras tentando motivar sua chefe a ver com olhos positivos o trabalho. Até um determinado ponto ela conseguiu modificar a relação com a sua chefe porque ele foi ali confrontando estrategicamente, detalhando as críticas, dizendo que se sentia incomodada.

     Esta é uma questão importante: não trabalhamos sempre com as pessoas ideais, com as quais estamos super satisfeitos. Então a pergunta básica a ser sempre respondida é: o que nós estamos fazendo com o que fazem conosco? E o que podemos fazer de diferente do que estamos fazendo?

     Alexandre Peconick – A questão colocada pelo Julio do líder que cria conflitos foi muito importante no sentido de que muitos funcionários não conseguem se colocar para o líder porque aí entra uma palavrinha muito conhecida chamada “medo”. Medo de não ter autonomia para isso, medo da reação do líder, medo de desagradar e perder o emprego. Como lidamos com essa palavra e a trazemos para o lado positivo da resolução de conflitos?

    Maria Tereza Maldonado – Costumo dividir o MEDO em duas categorias importantes: os “medos amigos” e os “medos inimigos”. Os amigos nos avisam dos perigos reais com os quais temos mesmo que tomar cuidado mesmo. Se uma criança recebe aviso que não deve colocar o dedo na tomada porque senão leva choque, isso lhe gera um medo amigo. Mas se esta mesma criança vai a uma festa e não coloca a mão nos doces da mesa sem nenhum motivo aparente este então é um medo inimigo. Nós crescemos com muitos medos inimigos, que geram preconceitos do tipo “ah já estou muito velha para começar a fazer tal coisa” ou “não fica bem eu dizer esse tipo de coisa ao meu chefe”. Devemos vencer o medo inimigo com sondagens, perguntando uma coisa aqui e outra ali. Os medos inimigos vão diminuindo nosso espaço de mobilidade na vida. Digo sempre que o medo amigo a gente obedece e o medo inimigo a gente desobedece continuamente. Devemos desafiar os medos inimigos com estratégia, planejando os passos, mas fazendo, observando com visão sistêmica. Precisamos de ousadia e criatividade para nos lançarmos a um desafio maior.
Um conflito pode ser muito bom. Ele pode promover uma expansão de serviços. Devemos ver o conflito como uma oportunidade para o crescimento, oportunidade de revisão de valores. Devemos agradecer a um cliente que reclama, porque devemos ter a visão de que “ao invés de ser um chato, esse cliente está nos oferecendo uma oportunidade de crescimento.

     Alexandre Peconick – Podemos descobrir potencial de liderança em meio a um conflito?
Maria Tereza Maldonado – Todos nós temos potencial de liderança a ser desenvolvido de uma maneira ou de outra. Líder não necessariamente é aquele que lidera uma equipe, não precisa ter poder sobre alguém em algum momento. Uma coisa muito interessante na resolução de conflitos é você poder mudar o seu ângulo de olhar as coisas. Ou seja, deixar de olhar as coisas apenas pelo lado negativo. Dessa forma abrimos novos horizontes.

    Joana Benito - Colocando aqui uma situação em discussão,..às vezes trabalhamos em uma equipe no trabalho em que se criam laços mais fortes de amizade até fora do trabalho, quando você leva uma relação para além do ambiente de trabalho. Expondo uma situação, há uma equipe e nela uma das pessoas se relaciona melhor com outra pessoa do que com as outras e essa pessoa começa a prejudicar a equipe e essa pessoa não percebe que está prejudicando a equipe. Como achar um ponto de equilíbrio para que essa pessoa não prejudique a equipe e que também não prejudique a pessoa envolvida no problema?

    Maria Tereza Maldonado – A situação que você coloca é muito comum nas organizações. Digo que devemos olhar o contexto e o campo de relações que queremos ter com essa pessoa. Porque a gente tem relações de amizade de uma forma muito transparente. Há duas coisas que norteiam muito esta questão: permeabilidade e possibilidade. Exemplo: vou tratar de um determinado assunto com um grupo de pessoas. Mas se percebo que este grupo não está pronto para ouvir eu então não posso dizer naquela maneira que estava planejando inicialmente. Nesse caso só posso dizer uma parte do problema porque esta questão da percepção da mudança é muito delicada. Essa sua amiga pode não ter a noção do impacto do que ela está fazendo junto ao grupo. Se ela não tem noção, mas tem uma permeabilidade de escuta você então deve procurá-la e ser muito específica em sua colocação, “quando você se comporta tal e tal, eu observo que a pessoa tal e tal”, fornecendo uma linha bem descritiva desse circuito, “quando você faz isso, percebo que a pessoa reage assim, então isso vai acontecendo”. Se a pessoa for capaz de ouvir isso naquele momento isso vai ser de uma ajuda enorme. Mas esta é uma situação em que a pessoa não está percebendo, mas é permeável a se transformar diante de uma motivação externa. Se a pessoa é capaz de ouvir uma outra nesta momento, torna-se uma ajuda enorme.

     E o que é a clareza de comunicação? É você não dizer simplesmente: “Ah, acho que você está criando certas complicações para a equipe!” É você ser o mais específico possível detalhando a questão que a incomoda em relação a esta pessoa. Mas há muitas pessoas que ao ouvir isso, tomam posições extremamente defensivas: “Ah, é porque estão de marcação comigo!”. Com essas pessoas que tem a “paranóia da defesa” devemos lidar simplesmente continuando a fazer perguntas do tipo “então o quê você acha que está acontecendo de diferente?” Se a pessoas não está conseguindo escutar o que estamos querendo dizer, precisamos identificar o quê exatamente a pessoa está percebendo da situação. Através desta “fresta de percepção” identificamos que perguntas ainda precisam ser feitas. O recurso das perguntas é muito generoso ao permitir uma avaliação mais precisa da situação.

    Alexandre Peconick – Em uma entrevista com uma Gerente de RH de uma empresa que conta com muitos jovens em seu quadro esta profissional colocou que “não gosto da palavra harmonia, que eu pego e jogo no lixo, gosto de pessoas de entrem em conflito, que discordem da outra, porque é desta forma que eu gero inovação e resultados”. Penso que uma equipe para atingir este nível precisa ter muita maturidade. Como você analisa esta questão?

    Maria Tereza Maldonado – Eu reveria este conceito de “Harmonia”, que não é pasmaceira. Harmonia não é tôo mundo ter que pensar igualzinho. Isso é uma pobreza. Divergências e diferenças são enriquecedoras. A questão é como externar estas divergências é em qual ambiente devemos fazer isso. Essa confusão em relação ao entendimento dos conceitos me chama muito a atenção. “Ah, eu sou espontâneo, digo aquilo o que penso, do jeito que sai, coisa e tal...” Isso é espontaneidade ou grosseria?! Depende do jeito como se fala. Você pode realmente dizer aquilo que pensa, mas sem desrespeitar ou humilhar alguém. Mas para uma equipe funcionar bem nas diferenças, uma necessariamente vai precisar escutar a outra. Nesse sentido posso buscar na minha diferença com outra pessoa sair da minha zona de conforto. Ao entender porque o outro pensa diferente eu alcanço um patamar novo para o meu cotidiano.

     Agora, entender a diferença como uma contribuição é bem diferente do que criar uma encrenca. Nunca vai ser a capacidade de brigar que faz um conflito ser positivo, mas sim a capacidade de transformar diferenças em crescimento para a equipe. Felizmente muitas escolas já ensinam e estimulam as crianças a treinar habilidades para gerenciamento de conflitos.

    Hellen Martins – Acho ótimo que as pessoas são assim e até quando procuro pessoas para a minha equipe, penso que elas devam ser questionadoras e críticas. Vejo como muito positivo o momento em que alguém da minha equipe me questiona até no sentido da contestação. É algo muito importante para a nossa melhoria como pessoa e profissional.

  Tatynne Lauria – Tiro de importante desse encontro nosso aprendizado sobre a importância, a capacidade e a necessidade de percebermos o outro como um indivíduo único e intransferível. É uma das coisas mais importantes da nossa vida. Viver em sociedade e em equipe é difícil mesmo! Mas não quer dizer que ser difícil e ser ruim, ao contrário, difícil pode ser algo muito prazeroso que nos traga questões de reflexões ao longo de toda a nossa vida. Poder existir e coexistir com as diferenças é o mais interessante em nossas vidas.

    Joana Benito – Maria Tereza nos trouxe reflexões muito importantes. Amar ao outro nem sempre é tão fácil e para conseguirmos realmente isso precisamos ter a capacidade de amarmos primeiro a nós mesmos.

    Encerramento – Conclusão - de Maria Tereza Maldonado – Foi muito bom ter estado aqui no GRUPO LET e ter também aprendido com vocês. Porque quando vocês me trazem perguntas sempre me ocorre algo diferente. O desenvolvimento pessoal é algo inesgotável. A cada dia temos uma oportunidade para fazermos isso. E na medida em que isso acontece posso olhar a mim mesmo e perguntar: o que de melhor posso fazer?


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