Inteligência não é sinônimo de talento, embora muita gente confunda os dois termos para definir indivíduos em suas reações pessoais e profissionais.

E há uma certa dificuldade, digamos até preguiça mental, para uma série de pessoas dotadas de ampla inteligência em admitir que precisam saber dosar e gerenciar emoções para que possam alcançar uma alta performance que se traduza em “TALENTO”.

Precisamente esta confusão entre inteligência e talento coloca muitas empresas em risco, quando profissionais reconhecidamente competentes em suas funções começam a colocar em risco o destino da companhia e de suas carreiras com atitudes que prejudicam o trabalho em equipe ou mesmo com comportamentos pouco humildes e até arrogantes.

Autor do best-seller internacional Por que executivos inteligentes falham,, o Ph.D. em Gestão Estratégica Sydney Finkelstein ressalta em sua obra que o componente emocional é um dos principais fatores que ameaçam a gestão de grandes líderes.

Usando metáforas e exemplos de empresas que passaram por esses problemas, Finkelstein aproxima seus leitores de situações e ações que fazem parte do dia-a-dia das grandes companhias.

Ele diz que por mais competentes que sejamos temos um componente que às vezes é incontrolável e inerente às nossas relações de trabalho e profissionalismo. Quando o componente emocional começa a predominar demais em nossas ações é muito provável que algo dê errado. Resultado disso: vaidade, orgulho, menosprezar a concorrência e tecnologia. Erros primários que começam a ser cometidos e colocam tudo a perder. Por mais crédito e respeitabilidade que se tenha no meio, erros sucessivos e a tão conhecida “cabeça dura” fazem com que um grande profissional perca pontos.

“As pessoas falham, é perfeitamente entendível que existam momentos dentro de sua carreira em que algo desvie seu foco. Problemas familiares, emocionais, de relacionamento, etc. “As pessoas não são máquinas e ignorar esses fatores é não olhar para os problemas”, comenta Finkelstein em um de seus inúmeros artigos publicados na Internet.

Agora, se o líder for “cabeça dura” e acreditar cegamente que as suas verdades prevalecerão a qualquer custo, uma etapa difícil estará por vir, porque ele passa a ignorar o mercado. Nesse caso, segundo Finkelstein aponta, as pessoas e os funcionários até que tentam, mas não conseguem apontar e este líder outros caminhos. E como o pior cego é aquele que não quer ver, o ego e a “birra” prevalecem. “Você começa a entrar em um processo solitário, passa a não escutar e não enxergar, a ter idéia fixa”, ressalta. Nesse caso a teimosia impede a inovação e breca a exposição dos valores que fazem (ou podem fazer) deste líder um talento.


O líder cego procura falhas externas

É comum para esse tipo de líder procurar falha do lado de fora da sua empresa. A culpa é do mercado, da tecnologia, das pessoas que comandam outras empresas, dos concorrentes que são incapazes e assim sucessivamente. Com a idéia de perfeição tanto da sua empresa como da sua gestão, dificilmente detecta o que está acontecendo. Nisso perde-se a visão real do que não está dando certo, e a solução para isso é abrir os olhos, detectar as armadilhas e agir. Cabe aos indivíduos assumirem o controle da situação para saberem o que deve ser feito.

“Essa ‘cegueira' está atingindo cada vez mais pessoas capazes e talentosas que caem na ilusão da empresa ideal, nos conceitos de que executivos não falham e assim vão desenvolvendo “patologias” de liderança que prejudicam a organização”, alerta Finkelsestein.

Trabalho em equipe

Reunir a equipe e estimular o trabalho conjunto com amplo e igual espaço a todos é uma das saídas para buscar aflorar talentos. A chave da grande empresa é executar as idéias e não tê-las. E um dos fatores positivos de trabalhar em equipe é a possibilidade de trazer o lado crítico, discussões e diferentes visões de mundo para dentro da organização. “Um lugar em que não haja debates e nem discussões denota pessoas perfeitas e auto-suficientes e isso é perigoso”, acentua o escritor.

Aqui vão algumas dicas para trocas enriquecedoras de informações:

• Implementar uma reunião do “Erro do Mês”: refletindo sobre o erro e quais são as lições que se pode tirar dele;
• Ser crítico e dizer o que poucos gerentes e líderes gostam de dizer “eu errei”;
• Tentar coisas novas é correr risco. Mas é saudável aprender com isso, então estimule-se a tentar coisas novas;
• Descobrir o que está acontecendo em tempo real para poder corrigir, “sistema de alarme precoce”;
• Evitar o colapso organizacional. Enxergar a realidade e tirar da cabeça a idéia de empresa perfeita;
• Saber se aquilo que você faz bem vai funcionar no mercado ou não;
• Se as estratégias estão indo mal não ignore!

Diante de tantos fatores internos e externos, surgem algumas perguntas famosas de líderes e liderados que rodam nosso inconsciente.

Se eu for honesto posso colocar tudo a perder! Por que falar o que aparentemente ninguém tem interesse em ouvir?

No fundo, as pessoas têm medo de perder seus empregos, uma vez que precisam pagar suas contas no fim do mês. Portanto, ser honesto, franco e debater com os líderes para apontar suas falhas pode ficar em segundo plano.

Às vezes, temos que ser persistentes e criativos e ir contra a corrente, para plantarmos uma carreira sólida e honesta com nossos princípios. Uma saída inteligente para isso é apostar no networking caso alguns tipos de líderes não estejam abertos a essa transparência.

“Falar o que pensamos, elaborar condições, criar alguma coisa. Por que ficar em um lugar onde se tem medo de dizer o que precisa ser feito?!”, questiona Finkelstein. Aposte na sua competência porque grandes empresas querem grandes pessoas.


Ilusão da empresa perfeita

As empresas sabem o que está acontecendo, mas simplesmente não tomam providência pelos diversos fatores mencionados até então. Quando uma postura ou uma idéia crítica tenta entrar na empresa, a mentalidade de ameaça toma conta e a primeira providência é destruir a mensagem ou o mensageiro da informação, é o início do fracasso. Ele se dá porque esse líder ainda possui em sua mente conceitos arraigados que dificilmente são percebidos por ele: a companhia é minha, tenho todas as respostas para todos os problemas, minha maneira de conduzir é lei, obsessão pela imagem, inabilidade de aprender. Ele não percebe que poucas pessoas estão vestindo a camisa da empresa, “elas vão saindo de mansinho porque não querem estar lá quando a bomba estourar!”.


As empresas querem os melhores

Não basta você saber que é inteligente se você guarda consigo, encastelada, essa inteligência. Divida-a com a empresa onde você trabalha. Envolva-se com a empresa. Muitas vezes as pessoas criam relações frias dentro da organização e negam a compra de desafios. Sejam responsáveis, prestem contas e comuniquem-se. Dêem ouvidos ao coração, mas equilibrem esse fator com os racionais. É a melhor forma de não deixar o talento escapar ou de não perder a chance de desenvolvê-lo.