Derreter o gesso da máquina estatal é o sonho de qualquer gestor com o mínimo de “sangue empreendedorista” nas veias. Como desburocratizar uma gestão estatal, normalmente gessada por vícios, sempre foi um desafio. Mais do que isso: como alinhar uma gestão moderna e competitiva, sem perder de vista a função social do Estado?

Paulo Daniel Barreto começa a indicar alguns caminhos para se chagar a este objetivo em seu livro “A Excelência em Gestão Pública – a Trajetória e a Estratégia do Gespública” publicado pela Qualitymark Editora (www.qualitymark.com.br). O autor usa seus 34 anos de experiência como servidor público para elucidar a mecânica dessa gestão de resultados e fazer de seu trabalho muito mais do que um manual, uma ferramenta de transformação, trazendo elementos importantes da gestão privada e comprovando como podem ser usados junto aos servidores públicos de qualquer área.

Entre os destaques de sua trajetória profissional, Paulo Daniel coordenou os Projetos do Centro de Estudos Estratégicos da Secretaria de Assuntos Estratégicos da Presidência da República entre 1991 e 1995 (governos Fernando Collor e Itamar Franco).

Prestadores de serviço de órgãos públicos também devem ler este livro com atenção. “Interrompendo” suas férias diretamente da Itália, Paulo Daniel concedeu entrevista especial ao SITE DO GRUPO LET para nos esclarecer e desmistificar os fantasmas da gestão pública.

SITE DO GRUPO LET – Todo profissional quando escreve um livro tem como base uma vivência muito sólida em sua atividade. Que experiências vividas por você na administração pública mais o inspiraram a querer dividir isso com os leitores?

PAULO DANIEL - Tive uma grande experiência que serve de pano de fundo para tudo aquilo que fiz ao longo de mais de 17 anos ministrando palestras e cursos sobre gestão pública. Ela está relacionada à constatação do desafio da mudança a partir da reforma do aparelho do Estado iniciada em 1995. No setor público se prática a mudança baseada nas organizações e nos instrumentos legais. Sempre que ouvi falar em mudança ou reforma constatei ações ligadas à criação/extinção de órgãos; a reestruturações organizacionais e à edição de decretos e normas para validar e formalizar a mudança.
E excelência em gestão pública que tenho pregado não despreza as eventuais necessidades de reorganizar e de alterar ou mesmo editar leis, porém, não abre mão de trabalhar em primeiro lugar com as pessoas, para que, identificando-se com a mudança, passem a trabalhar por ela e como conseqüência, internalizando e inestitucionalizando novos hábitos e novos valores.

SITE DO GRUPO LET – Mas como se estruturou essa reforma do modelo de gestão em 1995 (já sob o Governo FHC)?

PAULO DANIEL - Esta Reforma seria feita em três dimensões: institucional, cultural e de gestão. Pois bem, a reforma institucional, que propôs modelos novos de instituições públicas - as organizações sociais e nova forma de gerenciamento público que resultariam em uma qualificação de algumas organizações públicas como agências executivas - foi enfática e prioritariamente considerado pela REforma. Contudo, a essência dessa reforma e ao mesmo tempo o seu desafio - que a diferenciaria das demais reformas administrativas até então - foram desprezadas: a busca por novas práticas de gestão, a orientação para resultados e o engajamento da sociedade de um lado e dos servidores públicos do outro foram esquecidas.
Como em termos de valores e de práticas de gestão nada mudou, as organizações sociais e a agência executiva não passaram de rótulos novos. A qualidade da gestão pública continua a mesma, alicerçada nos mesmos paradigmas, obcecada por metas físicas e financeiras que recheiam páginas e páginas de relatórios estéreis mas que pouco acrescentam em termos de valor público e ganho social.

SITE DO GRUPO LET – A administração e a gestão pública de uma forma geral é vista sempre como algo gessado, um organismo burocrático e extremamente complicado de se lidar. Por que isso acontece?

PAULO DANIEL - Historicamente sempre foi assim. A administração pública é por natureza burocrática. Em princípio, não há nada de errado nisso. O setor público precisa prestar contas à sociedade do uso dos recursos públicos e dos ganhos sociais que oferece a partir desses recursos. Portanto, é preciso separar a burocracia necessária à rastreabilidade dos atos dos gestores públicos e à prestação de contas, da burocracia exagerada que faz exigências desnecessárias e que não está voltada para o cidadão enquanto destinatário das ações do Estado e dos serviços públicos por ele prestados.
Neste exagero da prática burocrática, chamado por Hélio Beltrão de burocratização, acontece a inversão de sentido do servir ao público, na medida em que a administração pública coloca seus agentes e a sociedade em geral para servir à burocracia, em lugar de colocar a burocracia à serviço daqueles.
É importante ressaltar, no entanto, que pouco a pouco essa situação está mudando, pois embora ainda poucos, já podemos contar com serviços e servidores públicos que encaram a burocracia com um meio de servir bem e prestar contas à sociedade.

SITE DO GRUPO LET – Que mecanismos de gestão tornam efetivamente possível alcançarmos resultados rápidos e eficientes em uma administração pública sem que a função social dessa administração seja deixada de lado?

PAULO DANIEL - Os principais mecanismos que se tem utilizado decorrem da necessidade de transformar as organizações públicas em organizações de aprendizagem. Tal transformação está baseada na realização continuada de avaliação e melhoria das práticas de gestão dos órgãos e entidades públicos. Tais avaliações são realizadas mediante comparação das práticas de gestão das organizações com padrões internacionais de gestão que expressam o "estado da arte" da gestão contemporânea. Uma ressalva importante: resultados rápidos podem ter um significado muito elástico. O conjunto de instrumentos ligados à avaliação e melhoria continuada de gestão começa a dar frutos logo após a implementação das primeiras melhorias - cerca de um ano - no entanto, a transformação perceptível pelos governos aos quais pertencem essas organizações e pela sociedade, não aparece antes de quatro ou cinco anos.

SITE DO GRUPO LET – Como podemos criar no funcionário público a mentalidade de um empreendedor e a cultura de se tratar qualquer um como seu cliente? Por que isso tem sido tão difícil observarmos no dia a dia das três instâncias públicas, municipal, estadual e mais ainda, da federal?

PAULO DANIEL - Acredito no que tem sido feito, ou seja, na sensibilização e na capacitação para que o servidor público seja um empreendedor vá pouco a pouco dando resultados - são demorados, mas sólidos, pois estão baseados na mudança de hábitos e de paradigmas. Falo especificamente da internalização de princípios internacionais da boa gestão como agilidade, inovação e excelência de atendimento dirigida ao cidadão. Faço apenas uma ressalva quanto a tentar que o servidor público passe a tratar as pessoas como cliente. Em primeiro lugar porque não há como reduzir o cidadão a mero cliente. O servidor público tem que servir à sociedade e ao cidadão da melhor forma possível, com padrões de excelência de classe mundial, mas sem travestir o cidadão de cliente, pelo simples motivo de que ele não é.

SITE DO GRUPO LET – Mas é o cidadão quem paga esse servidor por meio de impostos, então ele não pode (e não deve) ter uma relação de clientela com o servidor?

PAULO DANIEL – Cliente é quem compra, o cidadão. Este, por ser co-proprietário do Estado, não compra, mas exerce o seu direito cidadão de ter acesso ao serviço público. Em segundo lugar, o setor público não pode fazer diferença entre as pessoas - exceto nos casos estabelecidos por lei. Isso significa que em organizações públicas não pode haver práticas de gestão tão utilizadas pelo setor privados voltadas para pessoas muito importantes - normalmente os clientes fidelizados.

“Os principais mecanismos de gestão são os que transformam as organizações públicas em organizações de aprendizagem, mediante comparação das práticas públicas de gestão com padrões internacionais de gestão que expressam o "estado da arte" da gestão contemporânea”

PAULO DANIEL BARRETO LIMA (na foto ao lado)

SITE DO GRUPO LET – Como assim?

PAULO DANIEL - Veja o exemplo de uma televisão: uma empresa privada que detém concessão pública para operar uma emissora, tem como clientes os patrocinadores, aqueles que pagam pelos programas levados ao ar. A sociedade na medida em que assiste valora o produto, mas não o adquire. Programas, às vezes, de grande audiência, têm qualidade, sob o ponto de vista de educação e cultura, pouco recomendáveis; do outro lado, uma TV pública, tem como "cliente" - para utilizar o seu termo - o cidadão. E o referencial de sucesso não será seguramente o nível de audiência, mas o valor educacional, informativo e cultural da sua programação.
Por último, é importante ressaltar que o cidadão, na condição de co-proprietário do Estado ele escolhe seus governantes, seus representantes que legislam em seu nome. Tal peculiaridade dá ao cidadão um poder que um cliente não tem e um espaço de dever, ou seja, de submissão às leis vigentes deste Estado. Tudo isso para explicar algo que é mais do que apenas um termo, pois encerra um conceito essencial da natureza das organizações públicas. Sem essa preservação da essência do ser público, poderíamos ser qualquer outro tipo de organização, menos pública.

SITE DO GRUPO LET – Que exemplos de sucesso da iniciativa privada a seu ver já vem sendo aplicados na gestão pública? É complexo fazer a adaptabilidade a um outro tipo de usuário?

PAULO DANIEL - Bem, exemplos de sucesso da iniciativa privada aplicados à gestão pública são vários, mas todos no campo da tecnologia de gestão, principalmente no campo da gestão da informação, do conhecimento e do planejamento estratégico. Há uma ferramenta de desdobramento de estratégias - o Balanced Score Card - que tem sido utilizado com sucesso por organizações públicas, principalmente as de grande porte.

SITE DO GRUPO LET – Que ferramentas da gestão privada dificilmente dariam certo na gestão pública?

PAULO DANIEL - É difícil dizer que ferramentas não dariam certo. Em princípio todas, com graus diferentes de adaptação seriam aplicáveis à gestão pública. No entanto, é importante ressaltar que ferramentas voltadas para a fidelização de clientes e de fornecedores são inviáveis para o setor público porque são discriminatórias e ilegais. Há uma segunda categoria de práticas de difícil aplicação na gestão pública: são as práticas ligadas à medição de resultados: o setor público pode gerar com facilidade indicadores financeiros que demonstrem com clareza seus lucros e suas perdas. O setor público poderá, com muito esforço, gerar indicadores que demonstrem com clareza seus ganhos sociais. Não há ainda no setor público uma "contabilidade social" para permitir fazer seu demonstrativo de lucros e perdas. É por isso, que relatamos para a sociedade tantas coisas feitas e tão poucos resultados. Construímos tantas escolas! Muito bom, mas em que isso afetou a qualidade do ensino? Construímos tantas pontes! Mas qual foi o impacto para a locomoção das pessoas, das riquezas e da própria qualidade de vida?

SITE DO GRUPO LET – Muitas empresas trabalham com ferramentas de melhoria contínua da qualidade e normativas ISO 9000, ISO 14000, ISO 18000, entre outras. Como podemos motivar funcionários públicos, que sabem ter uma estabilidade e se acomodam nisso, a se auto-cobrarem e a melhorar constantemente suas práticas?

PAULO DANIEL - O setor público também tem trabalhado com essas ferramentas. Há, no entanto, uma dificuldade em dar continuidade a essas práticas. Alguém já disse que conseguir uma certificação nos padrões ISO não é difícil, o difícil é mantê-la. Isso não é só apenas em relação à certificação ISO, mas a toda a prática que exige continuidade para que possa ser internalizada pelas pessoas e institucionalizada pelas organizações. Ainda é muito difícil obter o compromisso da alta administração dos órgãos e entidades públicos, inclusive e principalmente dos governantes. Sem o apoio patrocinador da alta administração é muito difícil obter resultados relevantes pois estes dependem de continuidade.

SITE DO GRUPO LET – Já existem esses mecanismos em instâncias públicas? Em qual (is)?

PAULO DANIEL - Felizmente os mecanismos existem e resultados também: como são exemplos positivos tomo a liberdade de fazer referência a pelo menos três: o INMETRO - autarquia do Executivo Federal; o HEMORIO - hemocentro do Rio de Janeiro - e o Governo atual de Minas Gerais (Aécio Neves).

SITE DO GRUPO LET – Em uma concepção moderna como se trabalha em uma empresa pública a idéia de um futuro, ou melhor, como se faz um planejamento estratégico eficaz e sem vicissitudes burocráticas?

PAULO DANIEL - Talvez no setor público, mais do que no setor privado, a marca da cultura burocrática seja maior. Isto significa que o planejamento estratégico no setor público é extremamente normativo: definimos visão de futuro e fazemos planos com muita facilidade. Pior, quando saímos das oficinas de planejamento a maioria das organizações fazem questão de encadernar o Planejamento, como se o futuro pudesse ficar ali, amarrado.
A luta, desde o início dos anos 90 é fazer com que, a partir de uma visão de futuro desejado, dos objetivos estratégicos desdobrados dessa visão e dos planos para torná-la - a visão - possível em um determinado horizonte de tempo, seja formulada uma estratégia vigorosa que dê viabilidade aos planos e à consecução dos objetivos e da visão.

SITE DO GRUPO LET – E como tem sido a continuidade desta luta em órgãos públicos neste século que vivemos?

PAULO DANIEL - O esforço tem sido no sentido de re-significar o planejamento estratégico para que ele possa efetivamente definir o caminho a percorrer, construir viabilidade continuamente tanto para a execução dos planos como para a realização da rotina e, finalmente demonstrar o atingimento da visão de futuro, ou pelo menos o quanto se conseguiu chegar próximo a ele. Tal mudança representa um desafio importante em dois hábitos da administração pública: definir objetivos estratégicos, elaborar planos para atingi-los e, na hora de avaliar, avaliar apenas o quanto do plano foi realizado, esquecendo a medição mais importante, ou seja, o quanto do objetivo foi atingido. O plano neste aspecto representa a ação: fez ou não fez com quanto - meta física e financeira; o objetivo, por sua vez, representa o resultado - sua medição dirá se a ação realizada foi suficientemente vigorosa para atingir o objetivo ou não. A administração pública, com possíveis exceções as quais desconheço, termina na ação e faz festa com as metas físicas e financeiras atingidas. Quanto aos resultados, apenas ignora, pelo menos gerencialmente.